Αν κάτι έκανε η πανδημία και η τηλεργασία που επιβλήθηκε απότομα, είναι να μας ωθήσει σε νέους τρόπους εργασίας και συνεργασίας. Βρεθήκαμε απότομα και χωρίς προετοιμασία, μπροστά σε μια νέα κατάσταση. Ο φόβος ήταν η πτώση της παραγωγικότητας και… η απώλεια του ελέγχου.
Οι περισσότεροι- ορθώς- εστίασαν στις υποδομές και στην οργάνωση. Εκεί κάπου, βρέθηκαν μπροστά στα θέματα της κουλτούρας. Της κουλτούρας των ομάδων αλλά, πάνω από όλα, της κουλτούρας των ίδιων, ως ηγέτες. «Πόσο δουλεύει;», «Δουλεύει ή δοκιμάζει συνταγές;», «Πώς μπορώ να βεβαιωθώ ότι κάνει το ωράριό του/της;». Μαζί με την τηλεργασία, ήρθε και το τέλος του «ελέγχου» των ανθρώπων μας. Αναγκαστήκαμε να συνειδητοποιήσουμε ότι σημασία έχει το αποτέλεσμα και όχι ο χρόνος παρουσίας στην εργασία. Το μέλλον της εργασίας, το υβριδικό μοντέλο το οποίο εφαρμόζεται πλέον -και θα συνεχίσει όπως φαίνεται- έχει σημαντικά οφέλη, τόσο για τους ανθρώπους όσο και για τις επιχειρήσεις. Περιττό να τα απαριθμήσουμε. Για να αποκομίσουμε τα οφέλη αυτά, είναι απαραίτητο να εμπιστευθούμε περισσότερο, να δώσουμε χώρο στους ανθρώπους μας, είτε εργάζονται στο γραφείο, είτε απομακρυσμένα. Το νέο μοντέλο εργασίας, δεν απαιτεί μονάχα υποδομές και διαφορετική οργάνωση της εργασίας και της ομάδας. Απαιτεί μετακίνηση.
Η μετακίνηση για τους μάνατζερ
Μετακίνηση του μάνατζερ από τον ρόλο του συντονιστή, στον ρόλο του ηγέτη. Από τον ρόλο εκείνου που «οργανώνει, υλοποιεί, ελέγχει», στον ρόλο εκείνου που εμπνέει, κατευθύνει, χτίζει υπευθυνότητα στην ομάδα. Που διαθέτει την αυθεντικότητα και την ενσυναίσθηση που θα του επιτρέψουν να δημιουργήσει θετικές εμπειρίες, προσφέροντας αναγνώριση στη μοναδική συνεισφορά του καθενός. Οι μάνατζερ, οι ηγέτες χρειάζεται να ανατρέψουν τον τρόπο με τον οποίο συνήθιζαν να λειτουργούν με τις ομάδες τους, να επανεκπαιδευτούν και να εμπιστευτούν!
Μπορείς να μ’ εμπιστευτείς;
Η αίσθηση ελέγχου, η δύναμη να λάβεις αποφάσεις, είναι έμφυτη, ανθρώπινη ανάγκη. Σύμφωνα με τη νευροεπιστήμονα Amy Arnsten, Ph.D., καθηγήτρια στο Πανεπιστήμιο Yale, ακόμη και το ήπιο ανεξέλεγκτο άγχος μπορεί να προκαλέσει μείωση γνωστικών λειτουργιών, όπως αυτή της επίλυσης προβλημάτων. Πλήθος από μελέτες έχουν αποδείξει πως όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι επιλέγουν, ότι λαμβάνουν αποφάσεις, είναι περισσότερο δεσμευμένοι, αφοσιωμένοι και παραγωγικοί.
Χτίζοντας αυτονομία στις υβριδικές ομάδες
Ο συγγραφέας Daniel H. Pink το έθεσε εξαιρετικά: «Ο έλεγχος οδηγεί στη συμμόρφωση. Η αυτονομία οδηγεί στη δέσμευση». Και η δέσμευση είναι απαραίτητη για την επιτυχία του νέου μοντέλου εργασίας (πάντα ήταν). Αρχικά, είναι σημαντικό να δώσουμε αξία στις αποφάσεις της ομάδας. Να αντισταθούμε στην παρόρμηση να δώσουμε οδηγίες για την επίλυση των προβλημάτων και να αναζητήσουμε τη λύση μέσα από το διανοητικό κεφάλαιο των ανθρώπων μας. Να τους προ(σ)καλέσουμε να πειραματιστούν, τονίζοντας ότι η επιτυχία εξαρτάται από τους ίδιους. Να δείξουμε διάθεση να τους αφήσουμε να μάθουν από ενδεχόμενα λάθη. Πολλοί μάνατζερ πιστεύουν ότι το micromanagement είναι ο μόνος τρόπος για να διασφαλίσουν το αποτέλεσμα. Με δεδομένη την ανάγκη του εγκεφάλου για αυτονομία, η προσέγγιση αυτή μάλλον δεν είναι η πιο αποτελεσματική. Και δεν χρειάζεται να επιλέξουμε μεταξύ των δύο άκρων.
Είναι σημαντικό να είναι ξεκάθαρο σε ποια θέματα και σε ποιον βαθμό δίνουμε την αυτονομία αυτή. Σε ποια θέματα υπάρχει η επιλογή και για ποιους ρόλους. Οι ηγέτες των υβριδικών ομάδων καλούνται να ανταποκριθούν σε ένα διαφορετικό μοντέλο ηγεσίας που στηρίζεται στην αυτονομία. Να χτίσουν νέες δεξιότητες, να εμπιστευτούν. Σίγουρα, θα χρειαστεί να αναβαθμίσουν τις δεξιότητες ηγεσίας και να επανεκπαιδευτούν για να ανταποκριθούν με επιτυχία. Αυτός είναι ο τρόπος για να κεφαλαιοποιήσουν το νέο μοντέλο εργασίας και να φέρουν κοντά τους τα νέα ταλέντα, σε έναν πόλεμο ταλέντων που μόλις ξεκίνησε!
Μαρίνα Κουναλάκη
Managing Partner
Avocado Learning Experiences